管理会计之平衡积分卡
管理会计应用指引第603号——平衡计分卡
第一章 总 则
第一条 平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部 业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、 相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
第二条 平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。 第三条 平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、
管理水平相对较高的企业。 平衡计分卡的应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。
第二章 应用环境
第四条 企业应用平衡计分卡工具方法，应遵循《管理会计应用 指引第600号——绩效管理》中对应用环境的一般要求。
第五条 企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略。 平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和管理战略目标， 将战略目标转化为可操作的行动。
第六条 平衡计分卡可能涉及到组织和流程变革，具有创新精神、 变革精神的企业文化有助于成功实施平衡计分卡。
第七条 企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门） 之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益 相关者之间的协同。
第八条 企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现 平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略目标贯彻到每 一名员工的日常工作中。
第九条 平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程。企业一般需 要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团 队，为平衡计分卡的实施提供机制保障。
第十条 企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算 管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施 提供信息支持。
第三章 应用程序
第十一条 企业应用平衡计分卡工具方法，一般按照制定战略地 图、制定以平衡计分卡为核心的绩效计划、制定激励计划、制定战略 性行动方案、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制 绩效评价与激励管理报告等程序进行。
第十二条 企业首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略， 将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、 清晰地呈现。战略地图的制定参照《管理会计应用指引第101号—— 战略地图》。
第十三条 战略地图基于战略主题构建，战略主题反映企业价值 创造的关键业务流程，每个战略主题包括相互关联的1-2个目标。
第十四条 战略地图制定后，应以平衡计分卡为核心编制绩效计 划。绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体 系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、签 订绩效责任书等一系列管理活动。制定绩效计划通常从企业级开始， 层层分解到所属单位（部门），最终落实到具体岗位和员工。
第十五条 平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财 务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略目标，确定相 应的评价指标。
构建平衡计分卡指标体系的一般程序：
（一）制定企业级指标体系。根据企业层面的战略地图，为每个 战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有 1 个指标。
（二）制定所属单位（部门）级指标体系。依据企业级战略地图 和指标体系，制定所属单位（部门）的战略地图，确定相应的指标体 系，协同各所属单位（部门）的行动与战略目标保持一致。
（三）制定岗位（员工）级指标体系。根据企业、所属单位（部 门）级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位（员工）级指标体系。
第十六条 平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期 目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指 标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡每个维度的 指标通常为4-7个，总数量一般不超过25个。
第十七条 平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财务维度为核 心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳 理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战 略主题，选取关键绩效指标。
财务维度以财务术语描述了战略目标的有形成果。企业常用指标 有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由 现金流、资产负债率、总资产周转率等。
客户维度界定了目标客户的价值主张。企业常用指标有市场份 额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户 数量等。
内部业务流程维度确定了对战略目标产生影响的关键流程。企业 常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单 位生产成本等。
学习与成长维度确定了对战略最重要的无形资产。企业常用指标 有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度等。
第十八条 企业可根据实际情况建立通用类指标库，不同层级单 位和部门结合不同的战略定位、业务特点选择适合的指标体系。
第十九条 平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标为导向，反 映被评价对象对企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的 重要性水平。
企业绩效指标权重一般设定在 5%-30%之间，对特别重要的指标可 适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项绩效指标未完成，无论其他指标是否完成， 均视为未完成绩效目标。
第二十条 平衡计分卡绩效目标值应根据战略地图的因果关系分 别设置。首先确定战略主题的目标值，其次确定主题内的目标值，然 后基于平衡计分卡评价指标与战略目标的对应关系，为每个评价指标 设定目标值，通常设计3-5年的目标值。
第二十一条 平衡计分卡绩效目标值确定后，应规定因内外部环 境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大 影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对 象或评价主体测算确定影响程度，向相应的绩效管理工作机构提出调 整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。
第二十二条 绩效评价计分方法和周期的选择、绩效责任书的签 订、激励计划的制定，参照《管理会计应用指引第600号——绩效管 理》。
第二十三条 绩效计划与激励计划制定后，企业应在战略主题的 基础上，制定战略性行动方案，实现短期行动计划与长期战略目标的 协同。战略性行动方案的制定主要包括以下内容：
（一）选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行动方案， 并从中区分、排序和选择最优的战略性行动方案。
（二）提供战略性资金。建立战略性支出的预算，为战略性行动 方案提供资金支持。
（三）建立责任制。明确战略性行动方案的执行责任方，定期回顾战略性行动方案的执行进程和效果。
第二十四条 绩效计划与激励计划执行过程中，企业应按照纵向 一致、横向协调的原则，持续地推进组织协同，将协同作为一个重要 的流程进行管理，使企业和员工的目标、职责与行动保持一致，创造 协同效应。
第二十五条 绩效计划与激励计划执行过程中，企业应持续深入 地开展流程管理，及时识别存在问题的关键流程，根据需要对流程进 行优化完善，必要时进行流程再造，将流程改进计划与战略目标相协 同。
第二十六条 绩效计划与激励计划的执行、实施及编制报告参照《管理会计应用指引第600号——绩效管理》。
第二十七条 平衡计分卡的实施是一项长期的管理改善工作，在 实践中通常采用先试点后推广的方式，循序渐进，分步实施。
第四章 工具方法评价
第二十八条 平衡计分卡的主要优点是：一是战略目标逐层分解 并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一 致；二是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩 效指标，使绩效评价更为全面完整；三是将学习与成长作为一个维度， 注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用， 有利于增强企业可持续发展的动力。
第二十九条 应用平衡计分卡的主要缺点是：一是专业技术要求
高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施 比较复杂，实施成本高；二是各指标权重在不同层级及各层级不同指 标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；三 是系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长 期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。
第五章 附 则
第三十条 本指引由财政部负责解释。 | 
