|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
从管理角度看，应当明确价值链是需要涉及的，也就是所，任何一家有竞争力的企业都不会“自己包办”从原材料到终端销售的所有环节，“一应俱全”的想法从根本上说属于“做产品”的四位。由此可见，价值链分析及价值识别的功能，在于如何通过诸如外包、战略联盟等方式，将那些对企业自身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除出去，以突出企业的核心能力与竞争力。通过价值分析和管理，最终使企业各项作业活动所创造的价值增值最大化
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
需要特别注意的是，成本领先战略中的成本并非单单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的“产品总成本”，过于强调生产环节的产品成本降低，将有可能导致过高的质量检测成本、售后服务成本等，从而使产品总成本不降反升，影响企业产品成本的竞争力。
|
|
|
|
|
|
苹果公司致力于创新设计，而富士康则致力于低成本生产。
|
苹果公司致力于创新设计而起向差异化战略，而富士康则致力于通过规模生产走成本领先战略。
|
|
|
|
|
|
|
应该说，价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
传统成本法下，以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例（如人工小时、机器小时）作为所有间接制造成本分配依据，是就成本论成本。在高新技术环境下，产品成本中“制造费用”部分的数额和重要性大大提高，与此同时，制造费用的发生与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等传统成本分摊标准的相关性越来越小，如果仍然按照原有单一标准分摊制造费用，则所得的成本核算结果必然失真，而这种成本信息扭曲严重时甚至会导致经营决策的失误。
|
|
|
|
|
|
|
作业成本法不仅大大提高了成本计算结果的精度，还引导企业经营者对成本动因的高度关注，从而克服传统成本法中间接费用责任不清的不足，使传统成本法下的很多不可控的间接费用，都能在新的核算系统中找到相关责任人，并施加必要的成本控制。随着作业成本法的应用及在管理领域的推广，作业成本信息被广泛应用于预算管理（如作业基础预算，即ABB）、存货估价、产品定价、新产品开发、产品组合决策、自制或购买决策、顾客盈利能力分析、业绩评价等方面，从而成为战略成本管理的核心和基础。
|
|
|
|
|
|
|
通俗地说，作业是某一组织内从事的工作。在作业成本法下，作业特指具有一定目的、以人为主体消耗了一定资源的特定范围内的工作，是企业为提供产品或劳务所进行的各种工序和工作环节的总称。例如，产品设计、材料搬运、包装、订单处理、机器调试、采购、设备运行以及质量检验等均为不同的作业。
|
|
|
|
|
|
|
是对一项作业所消耗资源数量的计量，它是将作业消耗的资源成本分配给一个特定成本库的成本动因，
|
|
|
|
|
|
|
中。在制造业中，典型的资源成本动因包括：（1）用于公用事业的仪表数；（2）用于与薪酬相关的作业的员工人数；（3）用于机器调整作业的调整次数；（4）用于材料整理作业的材料移动次数；（5）用于机器运转作业的机器小时等。由此
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
典型的作业动因有采购订单份数、验收单份数、检验报告数或时数、直接人工小时、机器小时等。例如，
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
应该说，与传统成本核算法相比，作业成本法因其“相关性”提高而大大提升成本信息的精确度，从而有利于企业利用成本信息进行管理决策。或者具体地说，传统成本核算系统的一个最主要缺陷就在于常常少计复杂的、低产量产品的成本，从而多计高产量产品的成本，从而使成本信息不真实、不相关，并导致存货计价不准确、产品线决策不正确、资源分配的不合理、产品定价不符合实际等等，并最终以错误的战略视角和错误识别的关键成功因素而使企业失去竞争优势。
[例6-4]K企业专门从事甲、乙两种产品的生产，有关这两种产品的基本资料如表6-8所示。
|
|
|
|
|
|
|
从企业战略成本管理经验看，作业成本法（ABC）和作业基础管理（ABM）作为管理工具，主要应用于回答相关的“关键性问题”：
（1）作业分析：用于回答“我们做了什么？”
（2）作业成本计算：用于回答“其成本是多少？”
（3）利用作业成本信息进行业绩计量和评价：用于回答“我们做的如何？”
（4）对标法、作业分析以消除非增值作业：用于回答“我们如何能做的更好？”
由此可见，如何利用作业成本信息进行作业分析、管理，是体现作业成本法价值的关键所在。
|
|
|
|
|
|
|
在企业成本管理实践中，部分企业采用诸如回答下述的“问题”方法来要求各级管理层区分增值作业与非增值作业。（1）该作业对外部客户有价值吗？（2）该作业符合公司现有规章制度的要求吗？（3）从商业惯例看该作业是必需的吗？（4）该作业对内部客户有价值吗？（5）该作业是一种浪费吗？其中，前两个问题涉及公司的增值作业，而后三个问题则主要涉及非增值作业，且从管理角度看，应尽量消除问题5中的作业，并通过尽量改善作业和降低作业频次来管理问题3和4所涉及的作业。
【例6-6】在传统飞机制造业中,全尺寸模型制作作业是设计研发的重要环节，其目的是为了检测数以万计的零部件是否匹配恰当，该项成本在单架飞机总成本中占据相当比重，但是，这项作业不能为顾客带来价值，应当尽量削减。为此，播音公司在设计播音777时，首次采用名为CATIA的三维计算机辅助设计技术进行虚拟“制造”，让工程师在计算机上检测并调整误差，大大减少了只做试题模型的次数，而且在原型机建造的时候各种主要部件一次性成功对接。显然，波音公司的上述作业是一项必须的作业，但不一定真正增值上，因此需要通过CATIA来进行改善，以降低相关成本。
|
|
|
|
|
|
|
例如，通用汽车公司应用ABC/ABM促使其零部件供应商通过消耗除以下非增值作业以降低零部件的成本和价格：（1）过量生产；（2）过量库存；（3）过多的生产步骤；（4）不必要的材料移动；（5）不必要的等待时间；（6）零部件因质量而返工；（7）设备闲置；（8）生产客户不需要的产品等。从这些措施可以看出，通用汽车公司借助于ABC/ABM并通过企业之间的作业链综合分析，来强化对供应商的合作和企业自身的成本管理。
|
|
|
|
|
|
|
目标成本管理之所以重要，与企业面临的全球化竞争环境、产业环境以及产品生命周期的变化息息相关。
|
|
|
|
|
|
|
目标成本法起源于日本，现在世界范围内越来越多的公司都在采用这种方法，一方面原因在于企业在全球化竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的影响能力越来越有限，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手；另一方面的原因是，市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变，这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算，企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后，为了实现预定利润，如何有效进行成本控制；第三方面原因是产品生命周期的缩短给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间，从产生成本的原因上看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量的成本固化其中，这也给制定目标成本提供了条件，不需要等到产品投入生产和销售，就可以预测成本和利润，也可以根据市场和用户的需求，调控成本。
|
|
|
|
|
|
|
但是，目标成本法的内涵远远不仅限于此，倒挤出目标成本仅仅是设定目标成本的形式。
|
|
|
|
|
|
|
值得注意的是，目标成本法有时会与另一种成本方法——标准成本法——相混淆。从某种意义上说，标准成本是目标成本的一种形式，因为标准成本也是在产品投产前由企业的设计部门制定的、在成本上要求实现的目标。但是，在如何降低产品成本上（尤其表现在产品设计阶段），两种方法则采取了两种不尽相同的管理思路。（见图6-3）
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
总的来看，目标成本法把降低成本的重点放在企业产品研究、开发、规划与设计阶段，而标准成本则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。现实的状况是，产品成本的大部分份额在设计研发阶段就已经确定下来，目标成本法在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置，这样才不至于错过成本控制的关键时期。
|
|
|
|
|
|
|
例如，福特汽车公司在设计TAURUS这款车型过程中，工程师们在模型制造环节就开始了削减成本，对设计环节提出以下建议并节约相关成本：（1）改用新型号一体空调托架（节约4美元）；（2）在防溅挡泥板中用再生塑料而不是新塑料（节约45美分）；（3）从金属丝制安全带中去除一个塑料部件（节约10美分）；（4）重新设计车门铰链栓（节约2美元）；（5）用塑料铸模天花板代替金属铸模天花板（节约7.85）美元；（6）不与在系统之外为汽车安装防盗锁电路（节约1美元）。通过这种精细化的产品设计，以“点滴”方式降低产品成本。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
